呂月鳳譯（台電核安處）
前言：
INPO(核能運轉協會)分別於2004年12月及2009年出版堅強核能安全文化原則(Principles for a Strong Nuclear Safety Culture)及其補充文件-輔助堅強核能安全文化的行為與行動。本公司前已將前述二份資料列入推動核安文化之參考，並刊登於核安文化專欄147及218期。
為因應美國Davis-Besse核電廠於2002年發生反應器壓力槽劣化事件後，INPO於2002年11月出版SOER 02-04，WANO亦於2004年出版 "如何評估WANO SOER 2003-2-Davis-Besse核電廠反應器壓力槽劣化"。此份資訊主要用途係當作WANO同業評估團隊之工具，以指導團隊評估施行SOER建議之有效性。然而電廠也可以使用此文件作為自我評估工具，來確認已考慮所有SOER建議之觀點，及依其建議所採行動之適當性。
Nuclear Energy Institute(核能協會，NEI)分別於2009.6.2及6.29將NEI 09-07「Fostering a Strong Nuclear Safety Culture(培育堅強的核能安全文化)」Revision 0 ,Draft及其相關文件Nuclear Safety Culture Assessment Manual(核能安全文化評估手冊，NSCA)，函送NRC(美國核管會)請其提供意見。函中說明希望能與NRC討論NEI 09-07及NSCA之內容，以及相關試行方案和時間表，試行方案可能涉及各地區的電廠，因此需要6到8個月的時間運作。NEI打算試行方案與目前NRC處理安全文化的方式並行運作，並於試行結束後，將所得經驗回饋納入指引修訂版及相關評估手冊，再提請NRC認可(endorsement)。
NEI 09-07一再強調INPO之堅強核能安全文化原則所述之原則和屬性，為其執行核安文化評估及改進過程之基礎；另簡要介紹一種符合INPO SOER 02-4建議2的方法，即核能安全文化評估的過程。有關INPO SOER 02-4之建議，核發處前已以技訊098-036(如何評估WANO SOER 2003-2 Davis-Besse核電廠反應器壓力槽劣化)，送請各廠參照該資訊之"建議基礎"與"評估時的特殊考量"，利用此SOER提供之Davis-Besse核電廠案例或類似案例，共同討論持續定期執行。
NEI 09-07 第0版草案業經4個電廠試行(Hope Creek、North Anna、Braidwood及South Texas Project)，NEI將其經驗回饋及NRC的觀察結果和評論，併入指引予以整合修訂後，於2010年11月發行此份文件。
NRC官員觀察前述4個試行電廠之應用狀況及Hope Creek Generating Station之核安文化評估過程(NSCA)，並通知NEI有關NSCA的意見，目前正等待新修訂版本之送審。
原能會針對本公司陳報「安全防護全面體檢共通性管制追蹤案件」處理答覆第2版之審查意見，要求增列NEI 09-07「促進優良的核安文化」(修訂版)為本公司執行安全文化參考之依據，請本公司納入實施之做為。因此核安處先將NEI 09-07中譯內容刊登於本專欄，讓各廠同仁對NEI有關堅強核電廠核安文化之建議能有進一步了解，亦可先行評估為原能會之要求預作準備。
摘要：
對無論是應用、利用或安全地管理原子能量技術的組織而言，核電廠都是獨一無二的。核電廠的核安文化是其安全運轉的關鍵元素—取決於每一個員工，從董事會，控制室的運轉人員，開關場的技術人員，保安人員和現場長期支援人力。核能運轉協會(INPO)堅強核能安全文化的原則(Principles for a Strong Nuclear Safety Culture)，定義核安文化為一個組織的價值與行為—由領導者塑造並由成員融入內化—促使尊崇核能安全為最高優先。由組織安全文化的表現，可看出該組織對安全運轉之奉獻強度。
前述指引「堅強核能安全文化的原則」，介紹核能業界評估和解決核安文化問題的方法。其主要責任落於管理階層，尤其是電廠領導團隊。其目的為提供一個持續的、全面、客觀、透明且以安全為重點的過程，使用所有可用的資訊(例如，改正行動方案，績效趨勢，NRC的視察，業界評價，核安全文化評估，自我評估，稽查，運轉經驗，人力資源問題及僱員的關注計畫)提供了潛在問題的早期跡象，制定有效的改正行動並監管改正行動的有效性。可使用INPO核安文化的原則及屬性進行核安文化的持續評估。
本工業界指引(NEI 09-07)，亦提供外界對電廠核能安全文化之多元看法，包括NRC、工業界評估(例：INPO)、外部核能安全審查委員會、及任何要求參與安全文化評估之外界人士。
1. 培養堅強核能安全文化之重要性
核能電廠安全運轉之關鍵因素為核能安全文化，安全文化的觀念適用於該核能組織中的每個人，上自董事會，下至各貢獻者─包括控制室運轉員、開關場的現場技術員、保安人員及承包商。
INPO出版之「Principles for a Strong Nuclear Safety Culture(堅強核能安全文化的原則)」定義「核能安全文化」：一個組織的價值與行為—由領導者塑造並由成員融入內化—促使尊崇核能安全為最高優先。於核安文化之表現可看出組織對強化安全運轉的奉獻。
鼓勵各電業經理人，在這些原則和自身日常的施政方針、常規之間，做深入的相互比較，並引用所見的任何差異作為改善的基礎。
當發現偏離預期行為時，及時、徹底地評估和改正這種偏差是組織的義務。這種監控和調整過程本身有利於學習型組織期望的行為，全面及深入的評估可有效地了解各核電廠核能安全文化是否健全。
本文件的目的是提供核電廠管理者，一個連續和即時監控的核能安全文化(以下稱核安文化)的架構。各核電廠均可參考本文討論內容，培育不斷精進的核安文化。
2. 培養堅強核電廠核安文化過程說明
工業界評估及解決核安文化問題之主要責任落於電廠管理階層，尤其是電廠領導團隊，其目的是為了提供一個客觀，透明和以安全為重點的過程，使用所有可用資訊(例如，糾正行動方案，性能趨勢，NRC的視察，業界評估，核安文化評估，自我評估，稽查，經營經驗，僱員關注計畫，和人力資源的問題)提供潛在問題的早期跡象，制定有效的矯正行動和監控行動之成效。
雖然直接量測核安文化的狀態，可依照趨勢決定核安文化相關問題是否會對電廠狀態造成影響。透過稽查、自我評估或視察所發現之弱點，亦可提供核能安全文化問題之跡象。相同的，現場工作人員的態度和行為，可以透過調查、訪談和行為觀察予以評估。利用這些工具並採取有效的行動是電廠領導團隊的責任。核能安全審查委員會(或相當的外部審查委員會)於此過程中擔負重要監督功能。其審查挑戰電廠管理階層是否維持自我批判的要求，若發現其缺乏自我批判的行為，委員會將指示透過業界同行或外部審查委員會成員增加對此廠的監督。
2.1 培養堅強核電廠核安文化過程組成元素
過程標示如圖1，共由9個元素組成：
1. 過程中輸入的資訊
2. 改正行動方案（Corrective Action Program，CAP）
3. 核安文化監控小組(Nuclear Safety Culture Monitoring Panel, NSCMP)
4. 其它資訊來源
5. 電廠領導團隊(Site Leadership Team, SLT)
6. 現場響應(Site Response)
7. 溝通(Communication)
8. 外部審查(External Review)
9. 監管機制
培養堅強核電廠核能安全文化
圖1: 培養堅強核電廠核能安全文化過程
2.1.1 過程中輸入的資訊
每項輸入資訊之內容(例如：缺陷、違規行為、弱點或優勢)，均可與來自其他輸入資訊的資料合併審查，以確定是否有核安文化的問題。INPO堅強核安文化的原則，描述了一個健全核安文化的要素，提供了一個有用的架構，評估及分類整合輸入的資料，用來識別潛在核安文化問題。在整個過程中使用了一致的模式和術語，將使全廠於案件討論時，能充份溝通與及時因應。
NRC的視察結果
包括NRC對電廠的一般視察(尤其是問題確認和解決的視察，亦包括注重安全的工作環境和過去核安文化評估有關案件)、專案視察及事件後續追蹤。
核安文化的自我評估
INPO SOER 02-4建議：進行自我評估，以確定組織本身對健全核能安全的重視程度，及核能安全不會因發電壓力而有所妥協。自我評估應該強調能正確聚焦於達成和保持核能安全之領導技能及必要的方法。使用INPO堅強的核能安全文化原則或類似文件，作為自我評估的基礎。第5節討論符合此要求之一種選擇，其它選擇尚包括執行調查或廠內自我評估(inhouse self assessment)。
業界評估
外部機構進行的評估，可提供有價值的看法，例如INPO大約每隔一年所進行之評估，原則上與執行核安文化評估的年度錯開，INPO評估幾乎每年都包含了核安文化評估。這些業界的評估結果對駐廠NRC而言是有用的資訊。
運轉經驗
可參考INPO或NRC所提供之其他電廠的資訊，以改善運轉績效，各核電廠均對INPO或NRC判定與安全文化有關之運轉經驗予以適當評估，適當的原則中論及使用該資訊的缺點。
品質保證/自我評估/標竿學習/行為觀察
每個電廠進行各種自我評估，其中包括品質保證方案要求的稽查、部門的自我評估及業界其它電廠(或其他行業)的標竿學習。它還包括在該領域的管理階層和監督人員所進行的行為觀察。
員工關注計畫(Employee Concerns Program，ECP)
此方案係提供於正常行政管理系統外提出問題的機會，ECP問題通常不進入到CAP，但是其趨勢會列入核安文化的監控小組討論議題。
人力資源問題(Workforce Issues)
反應工作人員關心事項之資訊來源，可能是核安文化或工作環境安全(safety conscious work environment, SCWE)有關事項之前兆，如：申訴趨勢、潛在的SCWE的索賠問題、宣稱敵意的工作環境、性騷擾事件、同行間之憂慮或干擾、工業安全或紀律處分審查委員會的發展趨勢，補償/激勵計劃的變動、改變管理方面的問題和人力資源管理問題(例如，人員配置、知識交換或認證問題)。
改正行動方案的評估
除了用於確認、分析和解決問題外，CAP可用於鑑別和評估列入CAP中整體資訊的趨勢，例如使用關鍵字。肇因和表面原因評估結果，亦提供有關潛在核安文化問題和發展趨勢的見解。
電廠績效趨勢
每個電廠都有一套指標來評估績效，績效未達NRC的績效指標標準時，如不及時糾正，可能會導致安全系統故障、急停等事件。這些指標的趨勢及其起因－製造過程或設計的缺陷、訓練、資源，核安文化問題－可經由確認後採取改正行動。例如：運轉員工作環境、控制室缺失、預防性維修之展延。這些趨勢對在廠區之NRC官員亦為有用的資訊。
其它各廠認為有助於核安文化評估之各項資訊，均可額外列入。
2.1.2 改正行動方案
CAP用於鑑別、分析和解決違反品質的問題及狀況。因此過程中輸入的資訊(ECP和人力資源問題的敏感和機密問題除外)均列入CAP以評估其重要性，並執行包括肇因或表面原因之分析。CAP被用來確定可用於評估核安文化問題的趨勢。輸入資訊的業主進行CAP中資訊的分析，而核安文化監控小組使用上述分析結果，發現核安文化的問題。
2.1.3 核安文化監控小組
核安文化監控小組監控與核安文化健全度有關之輸入資訊，以找出值得組織投入更多關注的潛在問題。該小組還確認組織培養一個堅強核安文化的行為和做法。這種跨功能小組是由具有不同背景的資深人員組成，每季至少開會一次，並將小組報告提報電廠領導團隊(SLT)。
2.1.4 其它輸入資訊
可能會有其它額外輸入資訊直接送交電廠高階管理人員，如有關指控資訊或其他敏感資訊之要求，這些並不宜透過核安文化監控小組處理，但對於評估核安文化是重要的。
2.1.5 電廠領導團隊(SLT)
電廠領導團隊負責審查電廠績效，並對所有核安文化的潛在徵兆進行全面檢視。該小組遵循INPO的原則，解決由前述的各種過程中輸入資訊所收集到問題，定期收到核安文化監控小組的報告，以及監控小組認為SLT團隊應立即注意並處理的問題。SLT團隊至少每半年召開會議討論及評估核安文化問題，以保持對核安文化問題持續的敏銳度。半年度會議之前，SLT將收到監控小組從過程中輸入資訊總結的核安文化問題和趨勢的書面報告。有關SLT之細節詳本文第4節。
2.1.6 現場響應
電廠領導團隊(SLT)負責確定應採取之必要行動，以解決任何核安文化問題，並評估先前採取行動之有效性，在適當情況下修訂行動的方向。現場響應行動可能包括：政策的改變、修訂方案、培訓、額外的或更多的獨立評估、標竿學習及其他行動，詳本文第4節。現場響應行動相關資訊應回饋至過程中輸入的資訊及改正行動方案。核安文化監控小組審查行動的有效性，並將結果報告SLT。
2.1.7 溝通
電廠領導團隊亦應負責對前述結論和行動予以適當的傳達，這種傳達是包括廠區內的工作人員，及適當的公司內、外機構。例如INPO評估和核安文化評估報告，均置於現場提供NRC的審查。
2.1.8 外部審查
核能安全審查委員會(或外部審查委員會，或類似組織)提供電廠領導團隊(SLT)另一個角度的看法。委員會的經驗和獨立審查意見，可以多方協助SLT團隊，包括對那些在日常生活中不易查覺的文化問題，提出外部看法，提供培養堅強核能安全文化過程一個重要的外部監督功能。此類審查挑戰SLT是否落實自我批判，若發現缺乏自我批判的行為，將透過業界同行或外部審查委員會成員的會議，進行更多的監督。企業組織或其它電廠亦可提供這種外部審查。
2.1.9 管制單位之監督
NRC透過其駐廠視察員及各類視察作業執行此過程之管制監督，它還包括例行之安全管制。視察過程提供了對持照者寶貴的獨立監督。視察員透過視察發現，對安全文化提供另一角度的見解或觀點。如果在一年內有多次不同之見解，則持照者可使用所有可用的資訊，評估是否存在核安文化的問題。
3. 核安文化監控小組(Nuclear Safety Culture Monitoring Panel, NSCMP)
3.1 目的及成員
NSCMP監控與核安文化健全度有關之輸入資訊，以找出值得組織投入更多關注的潛在問題。
NSCMP係由經驗豐富廣博、不同背景的核電廠核能專業人才所組成。該小組透過其主席，向電廠領導團隊(SLT)彙報。成員涵括負責過程輸入資訊(例如，改正行動方案，核能監督，員工的關注，自我評估，法規符合性)之經驗豐富的專業人員。某些電廠可能尚考慮加入人力資源的組織。雖然不是必需的，但若有業界同行出席可能有益於補充不同的觀點。
小組有兩個主要功能：
審查可能影響到核安文化的突發問題，有助於確保這些問題得到妥善解決，且定期(至少每季)評估核安文化的發展趨勢或潛在的問題，並提供了SLT相關報告。該報告包括過程中輸入的資訊中可能形成核安文化問題的早期跡象之趨勢或潛在的問題。
3.2 突發事件(EMERGENT ISSUES)
NSCMP應確保SLT注意到有關可能影響廠區健全核安文化的突發事件，這些可能包括外部或內部對廠區核能安全相關重點不滿所產生的問題、針對問題的回應、改正行動方案的有效性、或人員懲戒。
NSCMP儘可能不執行調查或督促管理階層實施改正行動方案，電廠將依其既有程序，決定有關處理與個人相關的突發核安文化事件的責任歸屬。
3.3 定期評估(PERIODIC ASSESSMENT)
NSCMP負責監控過程中輸入的關鍵資訊，以掌握核安文化弱點早期 跡象的趨勢或潛在的問題，並向電廠領導團隊(SLT)彙報。這些關鍵輸入資訊將驗證電廠及運作核電廠的組織有關鑑別及解決核安文化問題之既有能力。該小組亦確認組織的行為和做法，是培養一個堅強核安文化的力量。它還審查先前所發現的核安文化問題，其改正行動方案的進展情況，不論是電廠或外部報告所發現之問題，包括NRC的視察報告、核安文化評估及同業評估。過程中輸入的資訊詳第2.1.1節。
NSCMP工作包括：
定期收集過程中輸入的資訊
予以分類
與安全文化有關資訊列入監控範圍
透過原則再對前述資訊予以分類，並與已蒐集資料進行比對
尋找長期趨勢
提供評比和建議應採取的行動
評估先前與安全文化有關的行動其目前狀況及有效性
3.4 報告
NSCMP小組不但針對過程中所有輸入資訊，審查其優勢和潛在的安全文化有關問題，而且是範圍內之每個過程中輸入資訊。所確定的優勢和問題均應與INPO之「堅強核安文化的原則」所述之原則相連結。該報告包括輸入資訊的審查範圍、過程中輸入資訊隨著時間推移所呈現之具體趨勢、確認任何不利的核安文化的衝擊、參與的組織及正執行中以減緩或解決衝擊的行動。
4. 電廠領導團隊有關核安文化之審查
電廠領導團隊(SLT)是由廠內負責核電廠安全運轉的最高級管理階層人員所組成。雖然業界可能會有不同職稱，SLT通常是由一個廠區副總裁、廠長及負責運轉、維護、工程、輻射防護、化學、監督、保安和品保之最高階管理人員。NSCMP的主席和負責改正行動方案、運轉回饋計畫及自我評估計畫的高階管理人員，若非SLT成員亦應出席SLT會議。雖然並非必需，若有業界同行出席可能有益於補充不同的觀點。
為促進及監控組織核安文化的健全度，SLT定期評估廠區是否違反INPO之「堅強核安文化原則」(例如，至少每半年一次)，此係SLT內部進行之自我批判，以反應現況。在前述評估中SLT審查各種反應該組織工作環境的資訊，以鑑別挑戰核安文化的趨勢和早期跡象。SLT於召開審查會議前先行審查下列報告，包括核安文化的監控小組和先前核安文化評估的報告，INPO評估有關核安文化的發現，及外部核能安全審查委員會(或類似組織)之意見。
儘管各種不同的輸入資訊於自我批判時均已做過討論，但最寶貴的見解，往往是SLT從坦誠的核安文化討論基礎上所提出的意見和見解。作為組織的高階領導者，SLT擁有廣泛、不同背景的核電廠管理及核能專業人才。往往能從人員互動、現場觀察或其它方法，鑑別核安文化挑戰的細微趨勢和早期跡象。最終的結果是SLT成員需要增進互相了解，如何應用他們的努力，進一步改善該廠區的核安文化。
SLT使用INPO「堅強核安文化原則」，以確認核安文化的優勢、那些部份可接受、那些部份需要改進並追蹤後續行動。將所確定的優勢和改進機會傳達給組織，以推動培育一個堅強的核安文化的行為和行動。表1提供了由SLT所發起之行動的例子。電廠可以發展自己特有的行動機制。
表1改進機會和弱點的行動建議
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改進機會和弱點
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行動建議
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NSCA弱點或負面意見
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進入 CAP
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NSCMP和SLT指出之趨勢：不構成重大關切，但需要解決
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輔以訓練、溝通等
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某部門有安全文化績效明顯下降現象（例如，與部門主管有關的問題）
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ACE or CCE
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電廠安全文化績效明顯下降現象（例如，與一個部門經理或高級經理有關的問題）
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ACE, CCE, RCE, or NSCA
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某個功能區域最近2季安全文化有下降的跡象（例如，數個人力資源問題，CAP記錄的情緒問題等等）
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ACE, CCE or RCE
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與去年4季比較顯示電廠有下降趨勢(例如，指控增幅超過歷史平均水準，同一地區的多個調查部門關心的問題)
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RCE or NSCA
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某個功能區域與電廠其他區域之文化有顯著的差別(例如，進入CAP案件數量增加，調查結果顯示與電廠一般水準有明顯差異等)
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ACE or RCE
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回報的跡象顯示，先前以改正行動解決的問題又再次發生(例如，發生類似兩年或兩年以前處理並認為已改正的問題)
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ACE or RCE
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某一功能區域文化持續下降，或電廠指出之改正措施是無效的(例如，改正措施完成後仍發生重複的問題)
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RCE or NSCA
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NRC高級管理人員由於其對安全績效的關注所提出之要求(例如，電廠績效長期落於ROP action matrix第三列或落於第四列＊1)
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獨立或第三者評估
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外部安全委員會建議進行獨立或第三者評估
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獨立或第三者評估
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註：
- ACE =表面原因分析(Apparent Cause Evaluation)
- CCE =共通原因分析(Common Cause Evaluation)
- RCE =肇因分析(Root Cause Evaluation)
- NSCA=核安文化評估(Nuclear Safety Culture Assessment)
＊1：ROP action matrix：美國核管會反應器監督程序(Reactor Oversight Process)對策矩陣，詳附表一。
5. 核安文化評估
5.1 簡介
簡要介紹一種符合INPO SOER 02-4建議2＊2的方法(INPO SOER 02-4建議：進行自我評估，以確定組織本身對健全核能安全的重視程度，及核能安全不會因發電壓力而有所妥協。自我評估應該強調能正確聚焦於達成和保持核能安全之領導技能及必要的方法。使用INPO堅強的核能安全文化原則或類似文件，作為自我評估的基礎。)其它選擇尚包括執行調查或廠內自我評估。
以“核能安全文化評估(NSCA)”為標題的過程是其中一個選項，採用INPO堅強核安文化的原則，依據INPO的原則與屬性，進行調查、訪談及觀察，以評估一個電廠的核能安全文化。評估範圍包括公司自有員工及長期支援人力。評估報告提出的優點、觀察結果、弱點及建議行動。它可用於自我、獨立或第三者的核能安全文化評估。
NSCA係Utilities Service Alliance為回應INPO SOER 02-4建議所開發執行之方案。雖然這份準則最初設計係為進行自我評估，但亦可藉由增加訪談和觀察的樣本、加入非電廠員工的團隊成員、及額外重點關注領域，而作為一個自我、獨立或第三者評估之準則。本節末之表2摘述NSCA主要內涵及自我、獨立及第三者評估間之差異。
進行NSCA之詳細資訊及說明都包含在Utilities Service Alliance核能安全文化評估過程手冊。
＊2：有關INPO SOER 02-4建議2，請參考技訊098-036〝如何評估WANO SOER 2003-2 Davis-Besse核電廠反應器壓力槽劣化〞。
5.2 核能安全文化評估的要求
INPO SOER 02-4要求核能安全文化評估每隔一年執行一次。但對如何進行評估，並無具體要求。一些電廠利用公司的資源進行評估(或者廠區所有資源，或其組合)，一些電廠既包括內部評估人員和向其它電廠借用之評估人員，有些聘請顧問，可能亦有其他形式。整個業界使用的方法(使用調查，或結合調查、訪談及觀察)及核能安全文化模式也都有所差異。
NRC對位於ROP對策矩陣第四列，及曾因某些績效關切情況下被要求進行獨立評估之電廠，進行第三者核安文化評估。這些評估曾以各種不同的方式進行，通常並不使用相同的自我評估模式，導致無經濟規模且不易互相比較。此外，必須與NRC大量互動以獲得批准進行獨立或第三者評估的方法。NSCA獲得NRC認可後，將可用於這些類型的評估以及自我評估。
5.3 NSCA團隊成員
NSCA團隊是由一個領隊、高階行政管理、團隊成員、接受評估單位陪同人員，行政支援，和NSCA過程負責人。行為科學家於獨立評估屬可選成員，但為第三者評估之必需人員。團隊、領隊及團隊成員之職責詳述於NSCA過程手冊，並摘述於表2。
領隊是負責籌備及帶領整個評估並撰寫評估報告。領隊確保團隊擁有適當的工作人員，以達成評估目標和挑選受訪的人員。以自我評估而言，領隊並非本廠人員，可能來自另一個公司，或同公司友廠或總公司。對獨立或第三者評估而言，領隊必須來自不同公司(a different utility)。
高階行政管理支援領隊，並提供團隊高級管理人員的看法。其與團隊共同工作並對結果的發展提供顧問建議，如對於核電廠管理方面高階管理的觀點和個人的經驗。對自我評估而言，高階行政管理可能來自另一個公司，或同公司友廠或總公司，而非電廠本身。對獨立或第三者評估而言，高階行政管理必須來自不同公司。
團隊成員兩人一組並使用以INPO原則為基礎的標準問題，進行個人和團體訪談以及電廠觀察的活動。團隊成員人數取決於評估的目標，通常情況下，自我評估，包括8個團隊成員，而獨立或第三者評估則需要更多的成員。對於一個自我評估而言，一半的團員是來自電廠和另一半來自同公司之友廠、總公司或其他公司。對於一個獨立的評估而言，並無來自本廠的成員，不超過一半的成員可能來自同公司之友廠或總公司，其餘來自公司外部。對於第三者評估而言，所有成員必須是來自公司外部。可能會依廠區副總的要求增加額外的團隊成員(例如，專家顧問)。
接受評估單位陪同人員和行政支援，負責後勤、現場準備和評估的執行。NSCA過程負責人是負責確保進行適當的評估，包括訪談的一致性及觀察結果之評定。
獨立評估時行為科學家(碩士水準)屬可選成員，但第三者評估時則為必須人員。這位專家提供團隊有關調查和訪談資料看法和結論的支援、統計方面的支援、提供額外的訪談或調查的建議，並協助完成評估的結論和建議。
5.4 進行評估
評估開始之前先進行下列活動：團隊成員的選擇、進行評估前調查、評估前文件審查、現場準備工作(包括訪談安排)及評估前規劃會議。評估前活動的詳細資料和調查執行的細節詳NSCA過程手冊。
自我評估通常持續一個星期。獨立評估所需的時間則取決於團隊的規模和評估的範圍。第三者評估通常需要更多的團隊成員，且持續兩個星期。小組會議通常於開始評估前召開，討論目標、時間表和任務。針對調查結果進行討論，以確定訪談需進一步詳細探討的領域。進廠會議結束後，團隊開始了一周的訪談和觀察。通常在訪談經理前，均先訪談第一線工作人員。觀察和訪談以INPO原則上所列的問題為基準，其詳細格式詳NSCA過程手冊。上、下午均舉行會議，視需要調整時間表，並評估所收集的資料。
確保行政人員將所有訪談結果輸入資料庫，利用原則和屬性追蹤評分，評分機制自動且直接顯示，因此需關注的領域變得易於辨認，而可針對特定區域安排額外的訪談。評估結束後召開離廠會議。領隊準備最終報告，並於一個月後提供給電廠。該報告包括優勢、劣勢、觀察意見、結論和建議。該電廠負責按照其改正行動方案處理此份報告，然而，一些涉及敏感的行動可能要在改正行動方案外處理。電廠還將廣泛溝通評估的結果和行動計畫，以解決弱點。核安文化監控小組(NSCMP)負責評估電廠解決NSCA所提問題的進展。
表2：核能安全文化評估分級表
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自我評估
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獨立評估
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第三者評估
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目的
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為符合INPO SOER 02-4隔年評估一次
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廠區副總要求執行較深入/更具體之審查
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電廠績效落於核管會反應器監督程序對策ROP action matrix第四列之電廠
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基本要求
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評估前調查、資料審查訪談、行為觀察
4個2人小組、評估後離廠會議、書面報告
評估期間1週
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自我評估之要求加上廠區副總關注區域之審查
可能需要額外的審查小組以解決問題
原則上評估期間為1週
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自我評估之要求加上廠區副總及領隊要求關注區域之審查
評估期間2週
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工作成果
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評估報告，其中包括：執行摘要、依據原則和特質進行的調查和訪談結果、先前評估結果之後續追蹤、優點的觀察、結論和改進建議
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與自我評估同，加上副總要求增列主題之結論和改進建議
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與自我評估同，加上
解決績效問題之結論和改進建議
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評估範圍
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INPO原則和特質；
附加主題最少
一般為40-60個訪談，一定數量之觀察及調查以達100％之需求；並以70％的回應為目標(包括書面意見)
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與自我評估同，由於增加評估範圍，通常增加20%訪談及觀察
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INPO原則和特質，以及為解決績效問題而增加主題。訪談及觀察之數量約為自我評估的2倍。
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團隊成員
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領隊（電廠外部）
高階行政管理(電廠外部)
4名外部團隊成員(公司內友廠、總公司或公司外)
4名廠內團隊成員
1名接受評估單位陪同人員(聯絡員)
2名行政支援(受評估電廠人員)
1名NSCA或公司內過程管理人
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領隊（公司外部）
高階行政管理(公司外部)
8-10個外部團隊成員(至少含1/2來自公司外，其餘為公司內友廠或總公司)
1名接受評估單位陪同人員
2名行政支援(受評估電廠人員)
1名NSCA或公司內過程管理人
行為科學家(碩士學位)-非必須。
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領隊(公司外部)
高階行政管理(公司外部)
10名外部團隊成員(公司外部)
1名接受評估單位陪同人員
2名行政支援(受評估電廠人員)
1名NSCA或公司內過程管理人
行為科學家(碩士學位)
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小組成員之角色
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領隊：
負責於評估前與受評估電廠及團隊成員間之聯繫；評估前評估小組之培訓；領導小組規劃確保進行足夠數量的訪談和觀察；向廠區管理階層進行簡報；進行離場會議；準備報告並獲得小組一致同意。
高階行政管理
提供小組高階管理之觀點；整個星期均出席最佳。負責與廠區副總之溝通。
團隊成員：
2人一組進行訪談和觀察；提出結論和發現。
聯絡員：
確保後勤工作，包括識別證，訪談和觀察之安排；調查工作之協調。
行政支援：
確保評估及資料蒐集能順利完成。
過程管理人：
確保遵循NSCA之過程。
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與自我評估同，
行為科學家於領隊指導下工作，提供有關資料分析、訪談技巧以及針對小組發現及建議內容之見解。
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與自我評估同，
行為科學家於領隊指導下工作，提供有關資料分析、訪談技巧以及針對小組發現及建議內容之見解。
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訓練
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領隊：
業界開發之訓練和以往的評估經驗。
團隊成員：
訪談技巧訓練(或曾有執行包括訪談之評估經驗)及評估前小組訓練。
行政支援：
由具備必要條件的領隊指定。
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與自我評估同，
行為科學家
熟悉NSCA評估方法，具有取樣技術的經驗。
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與自我評估同，
行為科學家
熟悉NSCA評估方法，具有取樣技術的經驗。
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文件審查
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CAP及過去2年肇因分析報告、核能安全文化相關政策及SCWE、廠區績效指標、QA稽查、自我評估及標竿學習報告、前次核安文化評估、NRC評估信函、NRC網頁之ROP審查結果
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與自我評估同，加上廠區副總提供之附加資料。
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與自我評估同，加上廠區副總提供之附加資料，及NRC有關績效之報告。
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附表一：ROP對策矩陣(Action Matrix)
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績效
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持照者(電廠)回應
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管制回應
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基礎劣化
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多個/重複性基礎劣化
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安全基礎劣化已不可接受
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結果
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所有評估輸入[績效指標(PI)與視察判定]皆為綠色；
完全符合基礎目標
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在任一策略性績效領域內有1或2個輸入出現白色。
但仍完全符合基礎目標
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任一基礎出現劣化(2個白色輸入或1個黃色輸入)；
或任一策略性績效領域出現3個白色輸入。
符合基礎目標但在安全績效上有中等程度的劣化
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重複性出現基礎劣化；
或多個基礎劣化；
或出現1個紅色輸入。
符合基礎目標議題存在已久
或安全績效有顯著劣化
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整體績效無法接受；
電廠在此區塊不允許繼續運轉。
安全餘裕不足無法接受
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回應
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管制績效會議
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無
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科長或處長與持照者會商
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處長或區域行政官與持照者會商
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區域行政官(或執行長)與持照者資深管理階層舉行會議
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NRC委員會與持照者資深管理階層舉行會議
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持照者(電廠)採取的措施
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電廠採取
矯正措施
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持照者進行肇因評估，並在NRC監管下進行矯正措施
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持照者在NRC監管下增加肇因評估
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在NRC監管下制訂「持照者績效改進規劃」
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NRC視察
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依照風險告知基準視察計畫
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基準視察，並配合IP 95001作補充視察
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基準視察，並配合IP 95002作補充視察
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基準視察，並配合IP 95003作
補充視察
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管制對策
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無
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僅增加補充視察
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僅增加補充視察
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10 CFR
2.204DFI
10 CFR 50.54(f)信函
CAL/命令
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修改、吊扣或撤銷執照作業的命令
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