宋森祥

龍門施工處高等諮詢委員

 

編者按：

作者宋森祥先生民國90年12月退休於台電公司，當時任職核能安全處處長，退休後旋即被麥寮電廠重金禮聘為施工顧問，台電公司為借重作者豐富的工程經驗，特別聘任作者為龍門施工處高等諮詢委員，為龍門工程之重要方針及重大疑難問題適時提供卓見。

因作者有長達26年的電廠建廠工程經歷，實際參與南火、深澳、林口、大林、核三等建廠工程，對於工程管理、施工作業有相當豐富的心得；另外，作者從事核能電廠管理及核能安全管制長達15年，對於核能特有的安全文化，亦有鞭辟入裡的見解。有鑑於龍門工程施工作業的相關問題，作者除援引國內外建廠作業的經驗及案例，更融合其對建廠工程與核能安全管制的獨到思維，以此篇「安全文化再論 --儲蓄根源力--」，對龍門工程之安全品質及施工作業提出建言。

本安全文化再論分二期登載本月刊。

建廠工程是問題的連續。問題要解決，才有安全。解決問題要靠問題解決力。問題解決力相關的哲學論說，雜然紛歧，迄未臻於一統。概而言之，歸納為二：判斷力無用論以及判斷力決定論。

兩者論理各有千秋，均有實務基礎。業界實際運作頻譜由極端的無用論到極端決定論，常態分佈，有成功也有失敗。

成也判斷力；敗也判斷力。決定因子，一言以蔽之，曰根源力─真正促使廠商協力的基盤實力。安全文化，除了組織和個人共同的安全第一價值觀和態度之外，還要根源力做支撐。

☆判斷力無用論

●業主無可靠之判斷力

○建廠施工，需要專業範圍廣泛

n業主人力資源不可能完整涵蓋所有需要的專業。

n半生不熟專業，容易造成誤判。

—設計專業高深複雜，規範要求，數據計算必有業主不懂之處。

—這是美國廠商的主張。

—本國核能界先進，早期接受美國廠商訓練，普遍接受「業主不懂論」。

n生(疏)兵法不如無兵法。

—這是日本人的說法。

—所以，「似懂非懂不要管」。

○法規文義專業資格要求，業主不易適從。

n業主取得專業資格實際運作案例並不多見，無從「學習」。

n運用人力資源，不如運用財力——買智識。

n業主不是「專業」工程技術公司，不易獲取國家管制高層信任。

—臨時組織工程技術單位，專業能力技術經驗不可能高於持照「專業」工程技術公司。

—工程技術由業主自我判斷並據以執行，容易產生「技術獨裁」。日本人說：「技術獨裁」，國家不易節制，電價失控。

—技術獨裁(Dictator game)是指競賽一方保有高度技術能力，使競賽對方無還價能力。

—日本政府防止電力公司技術獨裁，強迫或鼓勵技術專業分散；兼有增加社會就業意涵。

n歐美企業主則為防止工程專業人員技術獨裁，發展有系統技術導則及程序書，自稱為智慧財產，由基層設計人員執行建廠設計及施工作業。

—設計人員不需要專業。

—廠商也不需要專業判斷力。

—業主缺乏智慧財產，不可能有專業判斷力。

nNRC基於傳統認知，美國電力公司技術能力信任度不如工程公司或製造廠。

○業主建廠施工計畫並非連續，業主培養專業人力，管理實務有困難。

n進度緊迫時人力不足，「農閒」時造成人力資源浪費，呈現缺乏效率印象。

n業主人力資源缺乏彈性。工程急需時不易招募專業而敬業之工程人力；工程臨近結束，另行安排人力甚或解聘，均有社會壓力。

○總之，專業判斷力不易管理。

●長期雇用人力，工作效率不良。

○工作有保障，工作不積極。

○負擔退休金及其他福利，業主增加財務負擔。

●業主不需判斷力依然可以成功完成建廠計畫。

○歐美先進，成功企業持續依賴定規(template)設計施工，「正常」運作。

○後進日本已由技術掛帥轉向「嚴格」管理。

n建廠成功靠意志力。

—意志力靠主管。

—主管靠業主紮實後盾。

○台灣管理之神，經營之神是成功典範。

n建廠合約簡約明瞭，設計施工由廠商完全負責。

—兩大冊的設計規範，也可能以12頁篇幅以EPC合約簡易完成(ABB實際經驗)。

—所有設計施工缺陷，廠商負責，無需判斷力。

—業主的錯，就是廠商的錯。

—保固期內所有缺失，無論輕重緩急，不問肇因，均由廠商負責。

—為符合合約保固要求，保固期內廠商「保固工程師」駐廠待命，隨時行動。

—保固範圍小至盼更漏汽，大至爐管爆破，汽機葉片斷裂，不必追究肇因，均為廠商責任。

n無需專業判斷力，建廠成本遠低於「正統」專業的同業。

—低成本並不意味低品質。

—以經營觀點而論，利潤即品質。

n無需專業判斷力，營運績效良好。

—機組破管停機，汽輪機葉片斷裂，錯在業主，廠商照樣要負責修復。營運業績優良，仍然符合品質目標。

—機組基礎下陷超過正常安全規定，依然可以補救，正常營運。

—管路設計缺失，油管斷裂廠房失火，數十億財損由保險公司負責，無礙營運目標。

—公關力良好。以上種種缺失均非大事，可以輕易說服媒體不必報導。

○台灣判斷力無用論是成功典範，應取代判斷力決定論。

n原執政團隊篤信此說，假若繼續執政，判斷力無用論必然持續開花，取代低效率的判斷力決定論。

n政權已經輪替，無用論哲學依然流布產官學界。下回如何分解，靜待觀察。

○無用論的基礎是特殊根源力—業主自備免責不可抗力，片面決定廠商責任，促使廠商全力以赴，達成計畫目標。

n除了可規範的設備功能，廠商責任包括安全品質，可靠性、耐久性以及建廠工期等不能規範的非功能性要求(nonfunctional requirement)。

n不可抗力的根源力是，如果廠商不負「責任」，以後停止商業往來，業界稱之為倫理與信用。倫理與信用是業主與廠商長期關係基礎，超越合約和法規。

n不可抗力的根源力只有民營公司之實力者才有可能具備。

—民營公司實力者主張，公營業主没有實力，所以應該從電力事業退場。

☆判斷力決定論

●業主應有正確的判斷力。

○業主如果不能具備判斷力無用論的特殊根源力，就必須尋求正統根源力——專業知識。

n除了合約、法規之外，專業知識包括各領域基本學理以及業界共同遵守信條，以保證非功能性要求符合。

n公營業主受到國家法令限制，不可能具備特殊根源力。換言之，業主無權片面決定與「合法」廠商斷交。

—現實狀況，重大工程合約一旦生效，業主形同被綁架。國外已有專論。

n業主如果缺乏特殊根源力，廠商的錯誤包括設計及製造，反而成為業主的「錯誤」。

—既然是業主的「錯誤」。業主要付出代價。

nIAEA安全第一的價值觀和態度是起點，專業知識和職場環境則是支撐。歐美日業界大力宣導中，何時真正開花，仍待觀察。

—中華民國領導強調要把人當人看，但歐美職場環境，老闆是否把我當人看?(Does my supervisor seem to care me as a person?)已開始成為安全文化重點議題。最基層下包商的實作人員是決定施工品質的關鍵，但在作業現場未必受到真正人的看待，難免影響工作品質。

—有良好職場環境，專業技術工作品質才能開花。

○廠商和業主經營目標有差異，專業定位有落差。

n廠商專業定位僅為符合合約和法規。

—合約，法規的品質要求，尺寸大小有低限而無高限，廠商設計可能游走於無責任限制的寬廣地帶，造成設計「過剩效能」；狀似保守，其實為逆保守——無意義，繁瑣或厚重之組件，反為安全維護之累贅，營運之負擔。

n過剩效能，不但有利廠商卸責，有時業主無法承受，要求改善，反而產生「設計變更」潛在利基。

—過剩效能可以輕易符合法規所謂「最低要求」，但法規也強調「教育、經驗和工程專業判斷」。安全要求之外，專業判斷包括可靠性、耐久性和經濟性，如果業主缺乏專業判斷，嗣後發現缺失要求變更，廠商必然要求Change order求償。

Ø快速協調設計者改善只有靠業主整體專業判斷力。

○建廠施工專業範圍雖然廣泛，仍需保有必要專業。

n業主人力資源不必與廠商資源重疊。

—業主不必保有與廠商同等設計執行人力，所以不必保有龐大人力。

n業主的營運需求只有業主可能完整掌握，廠商無法取代。

—廠商實際設計人員，缺乏運轉施工經驗，僅憑合約，法規無法提供所有必要需求。

Ø可靠性和可維護性的需求是合約和法規未及完整列述的「無法地帶」，廠商如何設計，端看業主的「品格」而定。

Ø「無法地帶」包括汽機、泵之轉子、閥桿以及各類儀控組件，均不屬法規安全規制範圍；設計廠商不予重視，能力經驗也是有所不及。業主「依法」完全信任，嚴重影響未來營運績效。

Ø廠商對業主的「品格」定位有精確的判斷力。業主的根源力是自備不可抗力型或是知識專業型，運作頻譜的定位是為「品格」。

Ø廠商對業主品格判斷力可精確到「處格」「廠格」「課格」及主辦人的「人格」的微妙差異；廠商依據業主的品格投標並據以執行合約。

—業主，廠商專業能力，營運基礎有區隔，也有重疊，無所謂半生不熟，共同協力才可避免錯誤決定。

n“生兵法不如無兵法”，是日本廠商對業主的勸說，以便極大化廠商利益。

—業主建廠施工，設備功能和可靠性等需求是營運基礎，與設計要求密切相關，必須靠業主與廠商的專業協調確保。

—業主懂的，廠商未必會懂，尤其是廠商的下包商從人力販賣所(Job shop)臨時雇用的設計人員，處於Hire and fire的壓力邊緣，業主品質需求不可能完全符合預期。

Ø優質的設計是工藝產品，臨時雇用設計人員使用定規或3D電腦程式，不能取代優良設計。

Ø日本業界安全文化討論會明確指出，廠商設計人員不懂現場，設計佈置不符業主需要。

—台電數十年建廠經驗以及最近文獻陸續報導，設計計算可能暗藏瑕疵，無影無形，初始不易察覺，逐漸演變為坑洞。專有名詞是，Error-Hiding。演變之最後結果稱之為異形(Anti-pattern)。

—業主及管制高層「依法信任」持照設計者之設計，異形隨後暴發。佈置不良，奇形怪狀。

Ø管路膨脹接頭世界最多；同級水泵世界最大；風管支撐世界最強；耐震設計之奇世界無雙等等，罄竹難書。業主都曾經驗。

Ø管路、組件和設備，施工現場衝撞，施工團隊施工必須設法調正(Reconciliation) 恢復設計原來意旨，但反而成為「設計變更」議題，有利設計廠商向業主求償。業主為不可行的設計，反而付出工期和預算代價。

Ø建廠施工處此困境，稱為非協力競賽。

Ø以法規及實際觀點而論，Reconciliation程序必須在系統安裝完成後由設計廠商「負責」判定或分析後定案。這是PSAR規定，也是業界通例。因為施工過程之調正僅為局部，等待廠商判定或分析並無意義，反而造成工程延宕，以及廠商求償。

Ø根據IAEA報告，在機組熱起機過程，須由經驗者團隊，在現場巡視觀察管路設計正確性，排除卡鎖(constraint)或其他不當設計。此為第二次調正，只能靠業主的經驗者執行。

—提早發覺異形只有依靠業主有經驗的工程師的敏感嗅覺。

Ø異形發覺，廠商覺悟，不必認錯，協力競賽可以恢復。

—業主在運轉中發現廠商設計錯誤，已經太遲。廠商永不承認缺失，業主不得不付出改正設計代價，廠商反而因此得利。

Ø設備的合理可靠性不是廠商終極目標。業主運轉人員均有經驗。

n業主的專業判斷力是為增強「耐傷害力」(Tenacity)，是商業叢林嚴酷競逐中，賴以生存的基本條件。

—業主應該認知專業判斷「權力構造不良」現況，以專業實證說服自己，進而獲取層峰管制者信任，抵抗廠商獨裁力。

—廠商發揮獨裁力優勢也是為了生存，但是缺乏耐傷害力的弱者難免受傷，嚴重者甚至自滅。弱者有可能是下包商，也有可能是業主。

○法規資格要求，業主可以設法適從。

n美國TVA核電建廠計畫，為避免廠商「獨裁」，以自有人力資源執行設計，僅因法規要求的configuration管制要求失當而延誤。

—美國業界因此傾向「嚴格管理」，以龐大嚴密的廠商網，下包鍊，層層管制；但達成計畫目標，仍有困難。

—1970年核一廠正在施工之際，紐約時報周刊曾經專文評論，台灣不可能具備應有的管理經驗和能力建造核能電廠。因為管理系統複雜而嚴察，連美國人都不一定辦得到，所以推論台灣人一定辦不到。台灣建造核電廠是為提升地位形象(Prestige)。

—事實証明紐時報推論大錯。核一建廠實績遠勝於美國同期同型計畫。成功的關鍵是台電的根源力——符合法規之外，還有專業人員不成文工作倫理，該懂的就懂，該做的就做，不該做的就不做。

—ASME法規前言強調，法規使用者包括業主及設計廠商，要有教育、經驗，才能懂，才能符合設計意旨。教育和經驗不容易界定，所以ASME聲明對遵守法規結果不負商業及法規責任。

—台電當年火力施工人員所持觀點，與紐時論說更呈兩極。「我們火力班底去核一，核一施工不會那麼『衰』」(註：沒有負面意思；會更快更好的意思)

—火力施工處電焊B咖「鐵釘仔」居然是核一建廠管路安裝承包商A咖，聲名遠播，大大震撼火力朋友。

Ø外界廠商辦不到的品質和進度，「鐵釘仔」可以辦到。「鐵釘仔」可以辦到的，當年火力朋友更可以輕易辦到。

n美國企業，電力公司不可能擁有充足人力建設電廠，只好買知識，買技術。

—台電建廠施工管理力求改進，「學習」美國。核一是學習的開始，依次核二、三。因為根源力還在，績效尚可。

—台電核能先進，國家管制高層仍認台電核能建廠學習仍然未達理想境界。因此必須持續推行管制。經驗證明，台電專業判斷也是重要；業主適當的判斷力是廠商優質設計的推動力。

—知識和技術是設計基礎。知識和技術不能完整規範，所以設計也不能完整規範。業主以固定的金額購買不能完整規範的設計，在此不確定條件下，廠商如何設計，端視業主的品格而定。

n實驗証明，專業技術專業判斷仍然「有用」，業主同時應盡量取得國家管制高層信任。

—以有經驗之自有工程人力為主，輔以國內技術公司人力，組成專業團隊，彌補無用論之缺失。

—日本國擔心電力公司技術獨裁，中華民國可以不必。日本國電力民營，以技術理由積極要求「國家」同意加價，「國家」無法抵擋。因此日本國家恐懼「技術獨裁」。

—中華民國剛好相反，不但國外大廠，連國內持照小廠都毫不遲疑，逆向「獨裁」台電。

—現況的獨裁競賽，台電當年風光不在，逐漸落居下風。

—技術分散，增加就業的國家政策，業主當然要配合，但安全品質、預算和工期要求不可倒退，也是鐵則，公營業主當然也需盡力達成。

— 即以製造、施工實績而論，合格持照廠商品質不符預期。

—連串下包鍊(Subcontractor chain)符合法規形式，品保規程齊備，但實際品質要求，業主喪失有效管控機制。

Ø合格持照廠商可合法透過品管制度評定其下包廠商，以責任轉嫁方式訂約。責任轉嫁，業主品管反受阻隔。

Ø下包商之外另有下下包商。日本同業坦承，主合約的下包鍊長達五「請」。(「請」是日文「請負」，即承包商)。各層「請負」的責任逐層轉嫁，所謂專業實際上是由最低層級的實作人員執行；管制品級，則突升為五級品管，掌控困難。日本安全文化討論會稱此現況為技術知識集體退化，以及品質管制「形骸化」。台灣品管層級公稱三級，真實狀態一時難論。有時必須一級，有時陷於N級，視下包鍊層級而定。日本人坦率面對缺失，值得尊敬。

Ø芬蘭本為核能典範，但TVO核電計畫現已成為大失敗樣本，各國有志者紛紛參訪以免重蹈覆轍。報導結論也是歸因於下包鍊失控，品管無效。

Ø美國業界在70年代即隱然浮現廠商「品管無效論」，遂有第三者檢驗(ANI)，代理保險公司負責品質。

Ø第三者檢驗未必有效。核二、三均有挫折經驗。

Ø核三廠施工期間美國ANI派遣公司(AIA)躍躍欲試企圖接管整套施工檢驗，揚言第一者(業主)缺乏能力，第二者(廠商)檢驗為符合商業利益偏袒廠商雇主，都不可靠。所以必須由第三者檢驗(ANI)才能確保品質。當時管制高層以及施工單位的有責者，亟思學習，但因為所舉例證嚴重錯誤，台電藉貝泰公司協助拒絕第三者檢驗，原能會並未反對。例証是，持照大廠商襯板製作，尺寸偏差一呎；焊接X光檢驗「偷照像」，第三者檢驗竟然評為良好。貝泰設計還被評為過度嚴格，妨害進度。主張「學習」的有責者，因此作罷。

Ø「偷照像」是工地非正式專有名詞。廠商NDE檢驗員任取一處焊道放射線檢驗合格後，在同一焊道重復換置鉛碼，重復「檢驗」，是為偷照像。偷照像只能靠業主經驗者強烈精神力默記焊道「面形」，才能發現。類似缺失，超越法規品管掌控範圍。無論幾級品管，業主終需承擔後果。

Ø同理，工地也有「偷切孔」專有名詞。鋼構孔距偏差必須放大或切割才能安裝，包商四顧無人，自行切割，是為偷切孔。切孔影響結構強度，但正規品質管制實際執行有所不及，也只有依靠有志有氣之業主經驗者可以發覺。

Ø由ANI保障安全品質尚有一個小空隙待填補。ANI不具備法規資格判斷設計正確性，但ANI經常有意無意涉及設計判斷。

Ø日本國電力公司目前還具備片面決定責任歸屬的特殊根源力。台灣公營公司則相反，廠商具備強大反根源力。

Ø持照大廠商還隱約具備「法定」專業上位，「指導」業主。這現象在歐美先進國家也難避免，挫折建廠計畫。

Ø與持照廠商對比美國電力公司勢單力薄，因此聯合組織EPRI (Electric Power Research Institute）制衡持照廠商。台電處境類似，但現場有志者孤立無援，唯有自戰自活。

n綜上所述，業主必須具備「實証」專業判斷力，平衡「法定」專業判斷力。

—很難，其實不太難。

—很難，是業主自認設計作業，尤其是核能，範圍過度廣泛，專業過度高深，超越業主能力掌控而自動棄權。

—其實不難，業主大可集合有經驗的建廠施工及運轉人員，根據質樸知識，業界設計範例，即可感知設計之楣角。

Ø楣角者設計之正體，無影無形，可以感知，不可言傳。

Ø但楣角之逆，可以一言以蔽之，曰「怪」。

Ø物之反常者為「怪」。設計組件反常的多，反常的少；反常的厚，反常的薄；反常的大，反常的小；反常的重，反常的輕；設計應力反常的高，反常的低，都是怪。

Ø見怪不怪，其怪不敗。

Ø怪源大多隱藏於引用組織外之設計計算；有時不明顯數據，像是順著斜坡滑下引發謬誤(Slippery slope fallacy)，設計結果擬似真實而不易發現。廠商所計算之泵軸震動力超出正常，設計無法定奪延宕工程兩年。追蹤發現，病毒係隱藏於巨大篇幅計算書之不明顯附件，而未被立即發現。計算離心力居然將靜態泵殼納入轉動的泵軸計算，然後順著滑坡滑下連串引發謬誤。追尋怪源，嗅覺之外還需耐心，有時還需組織人力，擴大搜尋。

Ø怪源起因大多屬於「未必故意」，責任追究未必有效；但可明顯促進廠商協力態度，甲乙雙方均蒙其利。

Ø正常專業人員(Reasonable professional)不可能那麼笨卻犯大錯，是為故意。也有可能那麼笨，是為未必故意。

Ø總之，笨為錯之源；廠商領導可能不予細察，也不可能承認故意；業主則須承擔後果。

※註：限於篇幅，判斷力決定論中有關專業根源力的限制要適當磨合等論述，將於下期刊載。