(2) 材料部分：承接開立公司已採購之遺留剩料，不足部分由龍門施工處負責採購補足。

（二）施工專案小組之組織架構及人員分工

1.   組織架構（參見圖一）

MCP002工作在與開立公司正式終止全部契約及確定發包方式後，龍門電廠立即成立「施工專案小組」，由廠長擔任專案小組負責人，並指派維護及安管兩位副廠長，分別擔任專案施工組長及安管組長，組長下設副組長兩人由經理級人員擔任，負責協助組長處理各項技術及溝通協調事務；施工組下設施工檢驗分組（負責施工過程中之管路安裝檢驗工作）、電焊檢驗分組（負責施工過程中電焊品質之檢驗工作）、焊條管制分組（負責採購、發放及管制施工過程中所須之電焊條）以及進度/圖面/材料分組（負責施工圖面、進度及廠商領/退料件之管控）等四個分組。安管組下設品管、工安以及非破壞檢測等三個分組，分組長由電廠各部門中挑選具有相關專長之課長級人員擔任。施工組及安管組下所轄之各分組，其成員則由電廠運轉及維護部門抽調人員擔任；另設專案品保（QA）組負責專案品保及延聘核研所ANI人員協助品質確認工作，專案品保組長則延請核安處同仁擔任。

然電廠施工專案小組與龍門施工處間之聯繫及溝通協調、專案工程各分組間之橫向聯繫與協調則由「專案施工組督導」負責，該督導一職委請龍門督導組支援督導一名擔任。此「施工專案小組」組織雖小但五臟俱全，彷彿一小型施工處於電廠中儼然成形，其規模架構及分工之細較施工處毫不遜色。

圖一 施工專案小組之組織架構

2.   人員分工

龍門電廠在最短時間內成立施工專案小組並完成各項任務編組後，所有參與人員無不磨刀霍霍、奮力出擊。然MCP002工作非一單純之管路安裝工作，為開立公司施工中突然「落跑」之工作──其現場料件存放雜亂無章、施工紀錄殘缺不全、已施作/未施作之管線無法清楚界定……等先天不良之環境下，故專案小組人員必須於施工前做好嚴密之組織分工，希望以有計畫、有效率之人員、組織來面對困難迎接挑戰。茲將專案小組組織架構下各人員分工略述如下：

(1) 施工檢驗分組：

－確認所有施工圖面。

－精算所有施工圖面之管路長度、管支撐、管配件（pipe fitting）、及焊道數量。

－針對各廠房各樓層，劃分最適當之工作區塊，以訂定各分項包施工之範圍。

－積極辦理重新發包工作。

－全面清點現場開立公司所遺留數以萬計之料件。

－接收、整理開立公司所遺留殘缺不全之施工紀錄。

－派員接受管路安裝檢驗員及電焊檢驗員之訓練並取得檢驗員證照。

－撰寫各項施工程序書。

－施工過程中：負責施工規劃、進度掌控以及現場配管檢驗工作。

(2) 焊條管制分組：

－計算評估一號機MCP002所需各種焊條型式及數量。

－辦理電焊條採購發包作業。

－撰寫電焊工考照作業程序書。

－設置電焊工考照場所。

－購置各項電焊工考照設備。

－購置電焊工考照之管材及試片製作。

－施工過程中：負責電焊條儲存、管控、發放/回收以及電焊工考照作業。

(3) 電焊檢驗分組：

－撰寫各種焊接程序書。

－撰寫各項電焊施工及檢驗程序書。

－派員接受電焊檢驗員之訓練並取得檢驗員證照。

－施工過程中：負責現場電焊檢驗工作。

(4) 進度/圖面及材料分組：

－規劃MCP002各種施工進度。

－撰寫各項施工進度之電腦管控程式。

－撰寫材料管控之電腦程式。

－撰寫各包商請款及施工數量電腦管控程式。。

－清點、統計各種所需之施工圖面。

－確認所有施工圖面之最新版次。

－所有施工圖面，依施工檢驗分組之劃分區塊，分門別類並完成圖面準備工作。

－與施工處點交開立公司所遺留之料件。

－提供各料件之缺料清單供施工處採購補足。

－施工過程中：負責圖面及料件之管控。

(5) 品管分組：

－協助撰寫及審查各施工程序書中之品質查證部分。

－訂定各施工程序書之品質查證點。

－負責MCP002替代方案陳報原能會之工作。

－負責FSAR相關文件之修改工作。

－施工過程中：負責品質查證作業。

(6) 非破壞檢測分組：

－撰寫各項非破壞檢驗程序書。

－辦理非破壞檢驗發包工作。

－施工過程中：負責管件之非破壞檢驗工作。

(7) 工安分組：

－撰寫各項工安相關程序書

－負責施工過程中工安檢查作業及工安查證作業

（三）發包準備及清點工作

在確定組織架構及人員分工後，各組人員依其所分配之任務全面積極展開。然此刻當務之急為MCP002一號機之發包工作（拖延一日發包則現場施作延後一日開始，繼而施作完工延後一日完成），故需在最短時間內完成(1)各系統之區域切割，以確定發包之包數，(2)完成所有施工圖面的確認以界定各分包之施工範圍，以及(3)完成各項施工數量之清點工作，以作為發包金額計算之基準。龍門電廠參酌日本東芝公司建造 ABWR 核能電廠之經驗，決將MCP002一號機分割為13個工作區塊〔即13個分項包；參見圖二。說明－－＊1及＊2此2分項包，需待管路施作完工後，始能施作，屬MCP002 Phase II（第二階段）工作，未列入本MCP002 Phase I（第一階段）工作內，故減少2個分項包〕。

圖二

另本MCP002 Phase I工作增加一雜項包（專司各分項包合約範圍外之工作、發生分項包契約終止後之收尾工作、各分項包契約結束後現場仍需施作之工作…等情況時之後備支援工作），共計分成14個分項包。為加速完成發包作業，使現場早日動工，龍門電廠除動員所有可利用之資源外並徵調核一／二／三廠有經驗人員協助發包工作。MCP002發包工作電廠動用大量人力日以繼夜工作下（發包工作平均每日動員人力約50人，共計清查圖面約31,000張，清點焊口數量超過80,000口、管節數量約55,000段、管閥約15,000只、管支撐約17,000組），在短短四個月內即完成所有發包準備工作，歷經四次開標作業，方得完成所有14個分項包之決標作業（一號機決標金額約為新台幣 655,894,060元） 

95年11月20日	奉命承接開立解約後之工程發包及施工
95年12月1日	動員電廠人力及徵調核一／二／三廠有經驗人員辦理發包工作
96年3月23日	陳案簽准
96年3月31日	完成各項數量清點工作及發包準備工作
96年4月11日	召開底價審議委員會議
96年5月22日	公開招標上網公告
96年6月21日	第一次開標 (6個分項包順利決標，另8個分項包流標)
96年7月4日	第二次開標 (僅1個分項包決標，其餘7個分項包流標)
96年7月19日	第三次開標 (6分項包順利決標，剩餘1個分項包流標)
96年8月17日	第四次開標(最後1個分項包順利決標)

三、施工管控

（一）進度管控

MCP002工作自開立公司倒閉至龍門電廠承接動工，期間已耽擱不少時日，為追回已落後之進度，施工過程之時程規劃及進度管控極為重要。MCP002工作針對施工進度以週為單位，每週提報並檢討施工進度，即每分項包之主辦工程師必須於星期四前提報當週之施工進度（完成多少個焊道及管支撐；參見圖三範例），交由專人彙總後提陳各級長官核閱。施工組組長則於每星期一下午定期召開工作進度檢討會議（集合各承商之工地負責人及主辦工程師共同參與），檢討上週之工作進度，以充分掌控進度情況及針對進度落後者能及時提供必要之協助。

圖三

（二）工安監控

MCP002工作區域幅員遼闊，施工範圍遍及一、二號機整個汽機廠房、泵室以及連接汽機廠房與泵室間之廠外數條管溝，兩部機管線長度高達120公里，管支撐數量有35,692組以及超過16萬個電焊接頭，工作尖峰期間每部機每日現場承商施工人員約500人左右（參見圖四、圖五、圖六）以及龍門電廠監督及檢驗人員約40人，如此工作區域遼闊、工作數量龐大、施工人員眾多以及施工環境複雜之工作，若工安防護作業未落實執行，則工安事故勢必無法倖免。MCP002工作因嚴格落實各項工安規定及管理得宜，施工至今已逾兩年餘，現場工作未發生任何工安事故，有此成果實屬難得。茲將MCP002工作期間工安管理及施行方式略述如后：施工組落實執行每日工作前之「工具箱會議」，找出每日施工危害因子並加以防範；現場工安員嚴格監控各承商之施工作業，發現任何工安缺失則隨時導正；焊接作業過程中各分項包之監火員全程監控電焊動火作業；施工組檢驗員及工安組工安員，每日工作時段不停巡視現場，檢查施工搭架是否合格安全、防火布之鋪設是否適當、高架作業是否安全、吊掛作業是否依規定執行…等；嚴格督促各承商於每日工作結束後，確實清理工作區域，工安組工安人員並於每週六帶領各承商清理所有汽機廠房之垃圾雜物，以確保施工環境的整潔並可防範易燃物因電焊火花引燃。施工組每週之進度檢討追蹤會議中，亦保留專門時段請工安組人員，針對上週之工安執行情況之缺失詳加檢討；工安組每月召開「共同協議組織會議」，邀集各承攬廠商共同檢討並改進現場所發現之工安缺失。另總處工安稽查小組、北檢所亦隨時針對MCP002現場工作進行不預警之工安查核，在公司內、外各單位之共同監督及管控下，MCP002現場工安工作得以平安無事，順利施工。

圖四  電焊工每日出工變化圖例

圖五 非電焊工每日出工變化圖例

 

圖六  MCP002工作一號機每日施工人員變化圖例 

（三）工程款之管控

MCP002工作因工作複雜、工作期限較長以及合約金額龐大，為考量承商資金之調度週轉及施工順利，故採「每月承商可依實際完成之工作數量請領工作款一次」之作法，即承商每月依合約所完成之各項工作，經檢驗員檢驗合格後即可請款（依檢驗表完成數量作為結算請款之依據）。此作法可使各承商之資金調度靈活，投資之資金回收快速，工作意願及配合度高，相對可使工作推展順暢。

四、施工困境及解決之道

MCP002一號機工作在完成艱辛的發包作業且14個分項包亦如期陸續開工，原以為各分項包可在電廠事先嚴密的工作規畫及導引下順利施作及完工。然事與願違，各分項包開工後許多未預期到之施工及包商問題接踵而來（如：設計及施工技術問題、材料問題、施工檢驗問題、進度落後問題、包商內部問題、不良廠商…等問題），此種種問題環環相扣、相互糾結，若未能於第一時間立即解決，必將惡性循環終將導致現場施工完全停頓，如此，則MCP002工作將再遭到失敗命運。MCP002施工過程中，幸賴龍門電廠各級長官及相關工作同仁，能及時發現問題並勇於解決問題，當各種問題初露徵兆時，皆能認清問題之癥結所在，適時採取正確有效之因應對策，及時脫困。茲將MCP002一號機施工過程中所遭遇之困境及其解決之道略述於后：

☆人員組織架構問題：

MCP002工作區域廣大（工作範圍涵蓋整個汽機廠房、泵室以及廠外管溝）、工作量龐大以及分項包眾多，故管路安裝及焊接過程中需大量之檢驗員。龍門電廠於96年承接初期，因電廠所負責之試運轉工作尚未全面展開，人力充足且電廠新進人員眾多，並可藉此機會讓新進人員學習配管技術，以為日後電廠維修之用。在人力不虞匱乏且急於訓練新進人員之前提考量下，故每一分項包皆配置有配管工程師、電焊工程師、配管檢驗員、電焊檢驗員等職務，皆由不同之人員擔任。

配管工程師：負責管控該分項包所有施工管控工作。

電焊工程師：負責電焊文件之簽核工作。

配管檢驗員：負責現場管路安裝檢驗工作。

電焊檢驗員：負責現場焊接檢驗工作。

此組織架構立意良善，但面對每日各包龐大之工作量，因人員組織過於複雜疊床架屋，工作效率不彰，一簡單之工作常需勞師動眾，通過層層關卡方得以施作，如此造成各項工作之等待時間過長，施工進度緩慢，承商抱怨連連。

解決之道：

在不變動組織架構之前提下，現場工作採「認照不認人」之措施，將現場檢驗員同時擁有配管檢驗員及電焊檢驗員之雙重證照之人員篩選出來，同時執行配管及電焊檢驗任務，如此現場檢驗工作可一氣呵成，無須中途更換檢驗員延誤施工時程，此舉除工作效率大增外，亦可節省一半檢驗人力。又將配管工程師和電焊工程師之工作合而為一，僅由一名工程師掌控全局，如此「採單一窗口」之作法，除行政效率大增外，工作之責任歸屬明確，人力亦可大幅精簡，精簡後之多餘人力則可提早歸建各支援課組，及早投入其本業工作。

上述人員精簡措施實施後成效良好，MCP002工作各分項包之施工進度明顯改善。

☆管件材料問題：

一號機MCP002開工之初，因急於追趕回受開立公司停工影響所落後多時之工作進度，部分承商為加速領料作業，竟擅自進入倉儲區找尋其所需之管配件及管支撐，致使管料件儲存混亂，進而造成供料失序（尤以管支撐狀況特別嚴重），MCP002施工進度嚴重受阻。

解決之道：

將中14倉庫清出部份場地劃分成13個區塊，作為一號機MCP002管支撐各分項包之專屬存放區，由各分包商支援一名人力，材料組支援機具吊車，在 MCP002材料管控人員率領下，將已翻亂之管支撐，依其編號查詢為何分項包所有，將其放置於該分項包之管支撐專區，再由各分包商自行湊齊整組後，開用料單領料。清點工作在陽光烈日、風雨無阻之情況下，歷時3個月終克盡全功，完成所有管支撐（約一萬七千多組）之清點工作。清點工作完成後，則嚴格執行門禁管制及落實領/退料作業規定，MCP002施工進度在供料無虞之情況下，得以順利推展。

☆承商進度落後問題：

一號機MCP002工作自96年7月5日陸續開工，施工進行過半後，部份分項包因公司管理問題，員工工作效率不彰，致使其進度較整體進度嚴重落後，雖經電廠屢次催告要求改善，承商皆未能提出具體有效之改善措施。針對進度嚴重落後之承商，若無積極有效之改善作為，則勢必嚴重衝擊一號機商轉時程，屆時本公司除遭受巨額的發電損失外，公司形象亦嚴重受損。

 解決之道：

重新調整各分項包之施工圖面。即收回進度嚴重落後承商之部份工作圖面，以圖面調整方式交由其鄰近多家分項包之承商同時施作。

採用此作法之優點：

1.   進度落後之分包，可由多家鄰近分項包之承商同時投入施作，工作進度得以加速。

2.   MCP002工作為勞務採購以實作實算計價，各分項包已有合約（各項工作皆有計價項目）無須另立新約。

3.   MCP002工作因採公開招標方式辦理，故各分包各項工作單價雖有差異，但價差不大，工作完成後向原承商索取差價之「損害賠償」，因與鄰近分包差價不大，原承商接受度較大。

4.   收回工作交由鄰近分包之承商施作，因其已對施工環境非常熟稔且施工機具皆已在現場，可立即投入施工而無調適及準備期之延誤。

5.   將收回工作以圖面調整方式，交由鄰近分項包之承商施作做法單純，較無契約及法律之爭議。

6.   MCP002工作因採實作實算計價，各分項包均須於竣工後依實際完成數量辦理契約變更，故圖面調整後之契約變更手續，可待各分項包工作實作數量確定後再行辦理，以合併程序並節省行政負擔。

採用此作法之隱憂：

1.   若進度落後之承商不同意本公司回收部份工作，配合點交收回工作之料件，收回之工作將無法順暢進行。

2.   圖面調整後收回工作之工作難度高、施工成本較高，故須說服鄰近廠商同意配合施作。

針對進度嚴重落之分項包，本廠與其多次協商與折衝後，終獲其同意由本公司收回部份工作。且在本廠多方努力及道德勸說下，亦獲部分鄰近績優廠商同意配合以圖面調整及本身擁有之合約實作實算方式協助施作。在完成各廠商之整合工作並將此作法簽陳獲准後，立即將進度落後之分項包，其部分施工圖面交由鄰近多家績優廠商同時施作，故一號機MCP002工作因改善方法得宜，落後進度得以在最短時間內追回。

不良廠商問題

一號機MCP002共分成13個區塊，由13個分包商同時施工，此施工方式雖有分進合擊加速工程進度之效，因承攬廠商眾多難免有不良廠商混雜其間。一號機MCP002工作之13個分包廠商，即存在有不良廠商，因其在外債臺高築且屢遭法院假扣押，工程款領取後常未如數或僅部分發放員工薪資及清償在外之負債（如便當、五金、機具、熱處理…等積欠廠商之費用），致使該公司員工或其妻眷、相關廠商屢屢來廠/電話投訴或透過民代要求本廠協助處理，造成本廠相關人員不勝其擾，且現場工作人員流動性高，工作走走停停，造成該廠商負責區塊之工作進度嚴重落後，若無法當機立斷有效處理，則其對一號機MCP002工作之延伸損害，將難以估算。

解決之道：

去函要求該廠商立即改善，發函數次亦未獲其善意回應後，即依約主動通知該公司終止全部契約。為不影響施工進度，於終止契約前之冗長等待及談判期間，先將該不良廠商工作區塊內尚未領料施工之部分工作，以圖面調整之方式，交由鄰近區塊之績優廠商協助施作，以保持該區塊能持續施工。終止契約生效後，將其剩餘所有工作交由第14包（雜項包），依其合約單價接續施作，以減省繁瑣之再發包手續。成立終止契約處理小組，終止契約處理小組下設：

1.   材料清點組：負責現場料件之清點工作（材料清點完成則立即交由第14包後備包進場施作）。

2.   工作驗收組：負責現場施工之驗收及拍照記錄工作（現場已施作但未完成之管件及管支撐，均以相機拍照詳實紀錄，以作為扣款驗收之依據；現場實況則以 V8錄影存檔，以保留現場完整之檔案紀錄）。

3.   圖面清點組：負責圖面清點及回收工作。

4.   程序及文書處理組：終止契約相關法規之研究及掌控終止契約之作業程序。

在處理小組嚴密審慎之作業下，終於順利終止該不良廠商之契約，該區塊之現場工作進度，得以迅速追回。

五、結語

龍門電廠臨危授命承接開立工程股份有限公司倒閉落跑後所遺留之「龍門（核四）計畫一、二號機汽機廠房管路預製及安裝工程」（MCP002）艱辛工作，在完全無施工經驗之情況下，跌跌撞撞摸索前進，終致成長茁壯開花結果，實非易事。檢視目前施工成果：一號機已於98年5月底前將現場所有可安裝之管件安裝完成，僅剩部份須配合系統沖洗暫無法安裝之管件和部份缺料之管支撐；二號機部分：於97年10月底完成各分項包（二號機僅分成9個分項包，合併若干個分項包以減少施工介面）之發包作業，並於98年2月15日全面開工，因累積諸多一號機施工經驗及所實施之各項制度皆已步入正軌，故二號機自開工以來，施工進度平順快速，預期本文刊出時 MCP002工作一號機應已順利完工，二號機亦可能亦已接近完成階段。MCP002工作一路走來，備極艱辛，歷經無數波折，可謂明星工作，龍門電廠所以能在短時間克服萬難，不辱使命完成此艱困之工作，乃歸功於電廠管理決策者：

1.   能於問題初露徵兆時，看見真正問題癥結所在。

2.   能針對問題及時提出正確且有效之解決對策。

3.   所有解決方針，皆能以堅定之決心與毅力貫徹實行。

又電廠MCP002施工團隊亦能以勤奮工作、避免藉口、服從命令、杜絕拖延之工作態度，配合管理決策全力衝刺，方能締造此一佳績，且充分展現出龍門電廠「勇於承受、樂於配合」之龍門精神。